亚新科工业技术有限公司（"亚新科集团"）成立于 1994 年 2 月，是由杰克先生一手创立的，他曾是华尔街资深的投资银行家。杰克先生深信亚洲，特别是中国，最终将成为世界上发展最迅猛的市场，同时也将成为全球市场各类产品及服务的生产基地。 亚新科集团四大发展阶段 : 1990 - 1993: 考察阶段 1994 - 1997: 收购阶段 1997 to 2003: 整合和管理重组阶段 2003 之后: 国际化阶段
	1990 – 1993: 考察阶段
	杰克先生曾是纽约佩恩·韦伯投资公司投资银行业务的负责人，离任后他来到了在经济方面日渐崛起的亚洲并创建了一家投资公司。 1992 年，杰克先生圈定中国作为开创其事业的国家。由于中国零部件行业在国内和出口市场的强劲增长， 1993 年初，杰克先生又选定了中国汽车零部件行业作为其投资的领域。一个由杰克先生率领的工作小组在 1993 年前 9 个月的时间里走访了多达 40 座城市的 100 多家工厂。同时，亚新科集团制定了发展战略，即：不仅为中国的合资企业引入资金，同时还要引入先进的管理和技术。
	1994 – 1997: 收购阶段
	亚新科集团于 1994 年 2 月正式成立，首期融资达 1 亿 5 千万美金。在这个阶段里共建立了 11 家合资公司，其中对几家主要核心业务的控股收购也是在这一阶段完成的。 亚新科集团拥有足够的实力以吸引众多行业巨头成为战略合作伙伴，诸如美国卡特彼勒。 在这一阶段，运营公司的管理人员是由合资企业的当地合作伙伴指派的。但是，亚新科集团很快意识到某些传统的管理人员习惯了老国有企业的管理方式，而不认同亚新科集团推行的愿景和战略。
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	1997 – 2003: 整合和管理重组阶段
	亚新科集团实施了一项重大的战略改革：由一家管理着一系列投资项目的投资公司转型为一家真正的、涉及生产制造的运营实体。这一举措赋予了管理团队真正的“经营管理”权，而不再仅仅是所谓的“董事会”给予的权力或“投票”权。同时，为提高合资企业竞争力，实施集团的战略和加强在运营方面的管理是必不可少的。 亚新科集团在实施重大战略改革中最成功的举措即是建立“新中国经济体制下”的管理团队。这一举措为集团管理团队的转型奠定了基础，也是集团在中国的经营管理实践中最突出的举措。   1997年年中至1999年底，一项全面深入的管理变革在亚新科集团各运营公司开始实施。多数运营公司的高级管理人员被亚新科集团任命的“新中国经济体制下”的管理人员取代。   除总经理一职外，对副总经理的职位（例如：财务、销售和市场、生产和采购）也进行了重新任命。总而言之，传统的国企管理风格的管理者被具有良好的教育背景、有着丰富的中外企业管理经验的、年富力强的管理团队所替代。至1998年初，约有50多名经理人加盟了亚新科集团并形成了现在的核心中层管理队伍。   整合和管理重组后，亚新科集团在各个方面焕然一新。对遍及全国的18家具有一定规模、高水准的运营公司实施深入的经营管理，并拥有一支认同集团愿景和奋斗目标的国际管理人士和“新中国经济体制下“的管理者组成的管理团队。   2004年2月，亚新科集团成立十周年之际，完成了财务和法律结构上的变更，为集团未来的发展方向重新确定了目标。在经历了第一个十年后，亚新科集团已经做好充分的准备，在中国的经营管理、生产制造和市场的资源优势，可以使自已发展成为一个世界的领导者。“工业技术”这一词在此时加入了集团的名称正是向客户、员工、股东和各方合作者传递一个重要信息，即：成为全球科技领导者是亚新科集团的一个重要目标。
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	2003 之后：国际化阶段
	2003 年，亚新科集团制定了新的长期发展目标：在其所有产品领域内被公认为是世界的领导者。 在一个巨大的、发达成熟的全球性行业，例如汽车零部件行业，一支行业新秀要在其众多产品领域内完成这样一个目标将是一项看似不可实现的挑战。然而，未来中国汽车市场的发展前景，加之其成本、市场和技术优势势必将为全球市场带来一系列新的变数以及突破自我的现实。 由于中国有潜力成为全球最庞大的汽车市场，那些在各领域中的国际知名公司必须对持续发展的中国市场以及对该市场实施的战略将会对其未来的领导地位带来的影响作出评估。与此同时，中国持续发展的市场为像亚新科集团这样的本土企业提供了一个成为国际领先公司的独特机遇，这与早年许多日本公司的成功经历如出一辙。由此，亚新科集团制定的新的长期目标，虽然仍是一个巨大的挑战，但却势在必得。 拥有着强大的管理团队和完备的生产制造基地的亚新科集团在 2004 年进入了一个关键阶段：通过实施一系列战略发展项目使亚新科集团实现巨大的业绩增长。项目包括与国际合作伙伴开展进一步的技术合作关系，建立新工厂以进一步扩大生产线和市场以及战略并购。在未来的三年中，亚新科集团将为全球的运营公司提供雄厚的资源。
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